Frente aos recentes acontecimentos globais atrelados à pandemia do Coronavírus, fala-se muito sobre riscos e disrupções na cadeia de suprimentos. Mas o que causou estranhamento foi o despreparo das empresas para lidar com a situação. Isso parece estar ligado ao fato de que as empresas costumam dar mais atenção aos riscos mais tangíveis, ou que estão sob sua responsabilidade ー como rupturas na cadeia resultantes de paradas de equipamentos ou problemas com fornecedores. Ameaças terroristas, por exemplo, são imprevisíveis, o que dificulta na precaução, enquanto que a preocupação com desastres naturais só se dá a posteriori do ocorrido (KNOWLEDGE AT WHARTON, 2006). 

Os artigos publicados anteriormente mostram que eventos disruptivos não são incomuns e ocorrem devido aos mais diversos cenários e origens e, embora o aparecimento de disrupções nas cadeias globais pareça ter aumentado nas últimas décadas, este é apenas o reflexo de uma realidade mais complexa provinda da globalização. Agora, disrupções devem ser tratadas como algo normativo, não porque estes episódios acontecem mais regularmente, mas porque seus impactos em um ambiente globalizado apresentam um alcance muito maior (MARCHESE, 2012). Dessa forma, é fundamental que as empresas estejam preparadas, a fim de que o impacto causado por disrupções seja o mínimo possível.

Para uma empresa, estar ciente dos possíveis riscos e ameaças pode ajudar a cadeia como um todo no que diz respeito à formulação de estratégias corporativas e planejamento de negócios (BLOOMBERG, 2020). E é aqui que evidencia-se a importância da gestão de risco, voltada para detectar as incertezas e minimizar o impacto das mesmas sobre os resultados das cadeias de suprimentos (WAGNER; BODE, 2008 apud PINTO, 2019). 

Nesse sentido, o presente artigo apresenta o conceito da ferramenta de gestão denominada PDCA, uma metodologia que proporciona melhora contínua de processos por meio de planejamento e medição de resultados (ENDEAVOR, 2015). Alinhando essa ferramenta com as etapas da gestão de risco, observa-se grande complementaridade que – como será exemplificado – pode ser benéfica para a recuperação da cadeia de suprimentos frente à um episódio de disrupção. 

1. Tipos de Risco

O risco é definido pela Fundação Nacional da Qualidade como a probabilidade de um determinado evento indesejável acontecer e quais serão suas consequências (FNQ, 2010). Trazendo este conceito para a cadeia de suprimentos, tem-se o risco como a chance de algum evento, de qualquer origem, afetar ou causar interrupções nos fluxos de materiais, produtos e informações entre os elos. Em outras palavras, o risco se traduz na possibilidade e o efeito de incompatibilidade entre oferta e demanda de mercado (JÜTTNER, PECK, and CHRISTOPHER, 2003).

Os riscos nas cadeias de suprimento podem ser percebidos e classificados de diversas maneiras; cada uma delas retrata um ponto de vista diferente da literatura e se diferencia de alguma maneira de outras classificações, seja pela abrangência ou pelo foco do risco que pretende-se observar. Em uma classificação mais recente, de acordo com Ivanov (2020), pode-se dividir os riscos entre operacionais e de disrupção. Os riscos operacionais trazem impacto limitado na cadeia e não impedem o funcionamento de outros elos, relacionando-se com as perturbações no dia a dia da cadeia de suprimentos, dando conta de situações pontuais como problemas nos lead-times de entrega ou a volatilidade de demanda. Estas situações são geradas sob um ponto de vista de incertezas e aleatoriedade, fatores ditos normais para qualquer negócio, ou seja, empresas já estão mais acostumadas a lidar e tratar esse tipo de risco (CHOPRA; SODHI, 2014).

Já os riscos de disrupção acontecem com uma frequência muito baixa, no entanto têm um impacto grande e imediato, podendo tornar temporariamente indisponíveis fábricas, fornecedores, centros de distribuição e conexões de transporte. Percebe-se que esta classificação é bastante ampla, e diferencia os riscos pelo tamanho do impacto gerado (IVANOV, 2020). Alguns exemplos de riscos de disrupção são tensões comerciais (conflito entre China e Estados Unidos), catástrofes naturais (terremotos, enchentes e tsunamis) e ameaças biológicas (SARS, COVID-19), muito citados durante esta série de artigos e que vêm acontecendo de maneira cada vez mais recorrente no cenário atual. 

Dentro dessas duas categorias ー riscos operacionais e de disrupção ー pode-se incluir outras classificações que estão relacionadas com a área do negócio que será afetada, sendo elas risco de suprimentos, demanda, transportes, infraestrutura e políticos. O primeiro e o segundo tratam das interrupções na relação entre compradores e fornecedores, podendo gerar um efeito cumulativo para toda a cadeia (BLACKHURST et al. 2018), sendo que os riscos de demanda estão relacionados ao consumidor final da cadeia e a imprevisibilidade de comportamento do mesmo, frente a um mercado extremamente segmentado e volátil. Este risco pode, ainda, ser agravado pelo ciclo curto de vida dos produtos atuais (JÜTTNER, 2005). 

Já os três últimos concernem interrupções que podem ser externas à cadeia de suprimentos. Para transportes, a relação de risco diz respeito a interrupção de algum fluxo de material ao longo da cadeia, prejudicando a manutenção de um nível de serviço adequado. Os riscos de infraestrutura, por sua vez, estão ligados a infraestrutura física e tecnológica que possibilite e seja suporte para todas as ações da empresa (Kachi e Takahashi 2011), enquanto que os riscos políticos estão ligados ao suporte das operações, garantindo que os cenários macroeconômicos não prejudiquem as ambições das organizações.

Alguns fatores que contribuem grandemente para a agravação dos riscos em cenários de disrupção têm origem em filosofias de eliminação de desperdício. São eles: a utilização de fornecedores únicos, políticas de estoques baixos e capacidades de produção fixas (DOLGUI, 2018). Apesar dessas atitudes fazerem sentido em situações normais, ao se deparar com disrupções, cadeias de suprimentos que seguem estes princípios acabam sofrendo o chamado “Efeito Cascata”.  Nele, ocorre a exacerbação dos efeitos da disrupção, que são  ampliados e propagados no sentido dos elos abaixo da cadeia. Desse modo, um evento de disrupção que aconteceu em um ponto da cadeia, acaba prejudicando todos os elos, podendo causar diminuição do faturamento, cancelamento de entregas e perda de market share (IVANOV, 2019). Para evitar que esse tipo de efeito aconteça, a gestão de risco nas empresas globais se faz uma prática necessária.

2. O Que é Gestão de Risco

A realidade das cadeias globais, no que tange ao risco de uma iminente disrupção, exige responsividade e flexibilidade por parte das empresas. Hoje em dia, não basta que uma cadeia seja rápida e econômica, ela deve também ser capaz de reagir a mudanças súbitas e inesperadas (KNOWLEDGE AT WHARTON, 2006). Para antecipar-se aos diferentes tipos de riscos que assombram uma empresa, cabe a ela saber gerir-los, a priori e posteri de sua ocorrência, visando minimizar seus impactos e manter uma cadeia mais resiliente, com um veloz período de recuperação. 

De modo a aumentar a resiliência ante desastres e implementar um efetivo passo a passo no que tange à gestão de risco, diferentes atores devem estar incluídos no processo. Empresas pertencentes a cadeias globais devem adotar duas principais estratégias: encontrar equilíbrio entre eficiência e risco e investir no longo prazo. Já o governo, que exerce importante papel neste cenário, deve ser responsável por disseminar informações sobre risco e medidas de redução de risco, garantir medidas de proteção para vulneráveis, como pequenas empresas – atitude esta que foi tomada este ano no Brasil, como foi mencionado em um de nossos artigos anteriores – e também implementar medidas que ajudem em uma rápida recuperação pós-desastre, como prover recursos financeiros e promover novos empregos. Por fim, parcerias entre público e privado permitem melhorar a habilidade da sociedade de se preparar, responder e se recuperar de desastres (YE; ABE, 2012). 

Em relação à gestão dos riscos propriamente dita, esta tem como principal objetivo detectar incertezas e entender de que modo estas influirão nas cadeias de suprimentos, bem como aprender novas maneiras de lidar com a vulnerabilidade destas (KOUVELIS et al, 2006 apud PINTO, 2019). Ao elaborar um plano de contingência, as empresas são capazes de tomar atitudes mais assertivas e eficientes ao deparar-se com riscos inesperados, de modo a agir rapidamente e minimizar o máximo possível os impactos no negócio (PEREIRA, 2020). 

Na literatura existem variadas vertentes da gestão de risco, que seguem metodologias e etapas distintas. Especialistas do Boston Consulting Group, empresa global de consultoria, e da Universidade de Wharton, na Pensilvânia, priorizam a gestão de ruptura das cadeias de suprimentos para duas finalidades; compreender integralmente o potencial dos riscos identificados e aumentar a capacidade da cadeia para suportar e absorver a ruptura com o mínimo impacto possível (KNOWLEDGE AT WHARTON, 2006). Reitera-se então, que a chave para o sucesso consiste em entender as vulnerabilidades da empresa, o que exige que as organizações adotem determinada postura e forma de gestão que delimitam sua sobrevivência. 

Seguindo este viés, o Centro de Gestão de Risco e de Processos de Decisão da Wharton elaborou uma estratégia ramificada em quatro etapas, que deve acontecer paralelamente a gestão do risco de ruptura, como um complemento, visando ajudar na identificação das vulnerabilidades (KNOWLEDGE AT WHARTON, 2006):

1. Conseguir a compreensão e a aprovação da gerência, para em seguida estabelecer, dentro da empresa, responsabilidades pelo acompanhamento do processo de gestão de risco. 
2. Identificar e mapear os principais processos com maior possibilidade de serem impactados por rupturas e especificar as devidas instalações, ativos e populações humanas com maiores chances de serem afetadas;
3. Proceder com a gestão de risco tradicional: detectar vulnerabilidades e seus causadores, probabilidade de ocorrência, atividades de atenuação/transferência de riscos.
4. Elaborar relatórios, auditorias periódicas, gestão e análise jurídica de implantação de processos e resultados obtidos para que haja feedback constante.

Além desta, o tópico subsequente abordará outra perspectiva, trazendo um distinto passo a passo de como gerir o risco de ruptura dentro de uma organização, tendo como foco a mitigação direta do risco, ao invés de abordar as vulnerabilidades da empresa como um todo. Aliadas, estas metodologias garantem uma visão ampliada e completa, atuando na previsão e antecipação dos possíveis riscos.

3. O PDCA aplicado como Ferramenta de Gestão de Risco 

Tendo em vista que a gestão de ruptura das cadeias de suprimentos tem como objetivo compreender integralmente o potencial dos riscos e aumentar a resistência da cadeia como um todo, de modo que essa seja capaz de suportar e de absorver a ruptura sem maiores impactos (KNOWLEDGE AT WHARTON, 2006), a metodologia PDCA pode surgir como uma aliada. Pinto (2019) revela 4 etapas para a  gestão de riscos das cadeias de suprimentos (SCRM), as quais serão abordadas posteriormente neste tópico. Ao uní-las com o conceito do PDCA, pode-se obter maior resiliência, fluidez e dinamismo frente à possíveis rupturas. Porém, é necessário primeiramente compreender o conceito do PDCA e sua estrutura, para então uni-lo às etapas do gerenciamento de risco.

O Ciclo PDCA é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Essa  ferramenta tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usada de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização. Como pode ser observado na própria nomenclatura, o Ciclo PDCA está dividido em 4 fases bem definidas e distintas, melhor detalhadas na Figura 1 (SEBRAE, 2016). 

• A primeira fase P (plan = planejar) é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações, que consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. 
• A segunda fase D (do = executar) caracteriza-se pela execução do que foi planejado, e tem como objetivo capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado possa ocorrer. 
• Já a terceira fase C (check = verificar) consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido. 
• Por fim tem-se a quarta fase A (action = agir), na qual são feitas as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão definido. 

Figura 1: As quatro fases do ciclo PDCA.

Fonte: Adaptado de Sebrae (2016)

Já as 4 etapas do SCRM propostas por Pinto (2019) surgem com o viés de detectar incertezas a fim de entender como elas afetarão as cadeias. São elas:

• A Identificação de riscos (etapa 1) é onde são realizados os levantamentos de dados que indiquem quais são as fontes de riscos  que uma organização e sua cadeia de suprimentos estão expostas.
• A avaliação dos riscos (etapa 2), onde a organização deve fazer uma seleção dos riscos mais importantes para a cadeia de suprimentos e avaliar o impacto destes riscos e a probabilidade de ocorrência, ou seja, é necessário estimar a probabilidade de ocorrência de cada risco e avaliar as perdas potenciais.
• O controle dos riscos (etapa 3), busca-se o desenvolvimento de propostas ou estratégias que permitam a mitigação dos riscos avaliados na etapa anterior
• E monitorar os riscos (etapa 4), onde busca-se a identificação de ferramentas que permitam à organização monitorar os impactos das implementações dos planos de mitigação. Elaboração de indicadores.

Ao comparar as fases do PDCA com as etapas do SCRM, observa-se grande complementaridade entre elas, sendo que as etapas do SCRM não estão inseridas em fases únicas do PDCA, mas sim presente entre estas. A metodologia PDCA aponta que a fase Planejar é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações, e nas etapas do SCRM esse plano surge após a identificação de riscos (etapa 1), onde são realizados os levantamentos de dados que indiquem quais são as fontes de riscos a que uma organização está exposta. Esta complementaridade persiste ao longo de todo o ciclo, como ilustrado na Figura 2.

Figura 2: Ciclo PDCA aplicado às etapas de Gestão de Risco.Fonte: Elaboração própria (2020)

Contudo, é importante ressaltar que além das ferramentas e metodologias projetadas a fim de aperfeiçoar a resiliência e o dinamismo de uma cadeia de suprimentos, são necessários outros dois princípios gerais. O primeiro é que será necessário um alto nível de trabalho colaborativo para que o risco seja identificado e gerenciado, pelo fato das cadeias normalmente se estenderem por diferentes entidades corporativas. Já o segundo consiste na agilidade, ou seja, a capacidade de reagir rapidamente ao eventos imprevisíveis que a cadeia está sujeita (CHRISTOPHER, 2004).

4. Conclusão

Por fim, conclui-se que são vários os riscos atrelados às cadeias globais, estas que exercem relevante papel no comércio mundial. Os riscos operacionais, mais comuns, já possuem a atenção dos gestores, que se planejam para mitigação destes. Entretanto, os riscos de disrupção têm aumentado, e a ocorrência de eventos a eles relacionados tem perturbado cadeias inteiras através do Efeito Cascata, atingindo o faturamento e o market share de organizações. 

Maneiras de realizar a gestão ativa destes riscos precisam ser implementadas e aplicadas, visando não apenas minimizar um impacto inesperado na cadeia, mas entender a sua origem, e o mais importante, antecipar-se à ruptura a fim de ter um plano de contingência previamente elaborado. O presente artigo destaca a aplicação do ciclo PDCA atrelado a estratégias de gestão de riscos como uma forma de garantir que organizações estejam preparadas para tais situações. Porém, os desafios para a recuperação da cadeia vão além da compreensão dos riscos e implementação de métodos, revelando a necessidade de planos preventivos de contingência.

Em suma, todo o processo de gerenciamento de riscos surgiu como um meio de garantir que as empresas possam atender a esses requisitos e se comprometam a estabelecer uma cadeia de suprimentos resiliente. No entanto, apesar de crescentes pesquisas sobre esse assunto, ainda há pouca literatura sobre gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos, principalmente em termos de comprovação de seus benefícios na prática. Portanto, para garantir que os efeitos de um evento disruptivo não sejam tão nocivos a uma empresa, reitera-se a relevância de combinar aspectos próprios da cadeia de suprimentos com aqueles complementares a diferentes metodologias e ferramentas  de gestão de risco.

Autores: Giulia Wolff Bridi, Juliana Truffi Barci, Luis Eduardo Corrêa de Sousa Vieira, Pâmela Nicole Brecht e Yuri Marx

O GELOG – Grupo de Estudos Logísticos é dedicado à formação de futuros profissionais especialistas em logística através da capacitação teórica e prática, como a escrita de artigos, a realização de treinamentos internos e externos e projetos e visitas técnicas junto à empresas parceiras. O Gelog está sediado há mais de 15 anos no Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e está sob orientação do professor Carlos Manoel Taboada Rodriguez, Ph.D.

REFERÊNCIAS

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